Les décisions importantes restent-elles sans suite ?
En réunion, tout le monde semble d’accord. Pourtant, rien ne bouge ensuite.
INDÉPENDANT Executive sparring pour équipes de direction
Parfois, l’entreprise n’a pas de problème de stratégie.
Les conversations qui comptent vraiment n’ont simplement plus lieu.
Peut-être reconnaîtrez-vous votre entreprise.
Ce que j’observe régulièrement
Un expert reconnu devient-il un point de blocage ?
Une forte expertise technique remplace progressivement la coopération. Personne n’aborde ouvertement le véritable problème.
Les discussions n’en finissent-elles plus ?
Semaine après semaine, les mêmes arguments reviennent. Le projet n’est depuis longtemps plus le véritable sujet.
Les personnes compétentes se retirent-elles en silence ?
Certaines partent. D’autres restent – et finissent par se limiter au strict nécessaire.
D’après mon expérience, les entreprises s’enlisent rarement parce que les personnes manquent de compétence. Le plus souvent, ce sont les conversations permettant de clarifier réellement les responsabilités, les attentes et les conflits qui font défaut.
Les frameworks standardisés ne suffisent souvent plus dans ces situations. Lorsque les personnes se sont déjà retirées intérieurement, le changement naît rarement de l’atelier suivant. Les personnes restent décisives – ainsi qu’un cadre dans lequel les conversations jusque-là évitées peuvent redevenir possibles.
Ma manière de travailler
- Je ne prends pas parti.
- Je ne remplace pas votre leadership.
- Je ne produis pas de rapports qui remplacent la conversation nécessaire.
- J’aide les dirigeants à mener les conversations qu’ils ont jusque-là évitées.
Expérience
Je connais la responsabilité autrement que de l’extérieur : comme fondateur et entrepreneur, comme dirigeant, comme manager de crise dans de grands projets complexes et aujourd’hui comme coach et partenaire de sparring. J’ai créé des entreprises, dirigé de grandes équipes et travaillé dans des contextes où des décisions retardées avaient d’importantes conséquences économiques.
Cette expérience façonne ma manière d’écouter avant de parler – et de créer des espaces dans lesquels les conversations difficiles redeviennent possibles.
Quand une collaboration est pertinente
Probablement pas la bonne voie
- Vous recherchez une nouvelle formation standardisée au leadership.
- Vous souhaitez faire confirmer de l’extérieur des opinions déjà établies.
- Les personnes décisives ne sont pas prêtes à examiner aussi leur propre part.
Un échange peut être utile
- Votre équipe de direction est bloquée.
- Les conversations importantes n’ont plus lieu.
- Vous souhaitez restaurer la capacité d’agir de l’équipe.
Comment souhaitez-vous commencer ?
Peut-être disposez-vous déjà d’une impression suffisante. Peut-être souhaitez-vous d’abord mieux connaître ma manière de travailler.
Entamer un échange confidentiel
Si vous vous reconnaissez dans les situations décrites, nous pouvons clarifier ensemble, au cours d’un échange sans engagement, si je suis la bonne personne pour votre situation.
Si ce n’est pas le cas – ou si quelqu’un d’autre correspond mieux à votre situation – je vous le dirai ouvertement.
Lire avant de décider
Des prises de position, Executive Papers et études de cas librement accessibles vous donnent d’autres aperçus de ma manière de travailler, de ma réflexion et des principes qui guident mon action.
Vous pouvez lire les documents tranquillement, les télécharger et, si nécessaire, les partager.
Comprendre le cadre approprié
Certaines situations n’ont pas immédiatement besoin d’une nouvelle solution. Elles ont d’abord besoin de conditions dans lesquelles les conversations décisives peuvent redevenir possibles.
Les sept chapitres suivants montrent pourquoi le cadre participe lui aussi à la décision.
Lorsque de bonnes solutions ne suffisent plus
Les situations difficiles naissent rarement uniquement d’un manque de savoir ou de compétence.
Souvent, les personnes concernées savent depuis longtemps ce qui devrait être abordé. Pourtant, les questions décisives restent inexprimées, les arguments connus se répètent et même des mesures pertinentes perdent leur effet.
Dans ce cas, il ne suffit pas toujours d’appliquer une nouvelle méthode ou de programmer l’atelier suivant. Il faut d’abord comprendre de quelles conditions une conversation a besoin pour que des points de vue différents puissent de nouveau être exprimés et que la responsabilité puisse être assumée ensemble.
Ce cadre peut apparaître dans une entreprise, une salle de réunion ou un atelier classique. Mais il est parfois utile de prendre davantage de distance par rapport au quotidien professionnel habituel.
L’essentiel n’est pas que le cadre soit ordinaire ou inhabituel. L’essentiel est qu’il corresponde à la situation et aux personnes.
Les sept courts chapitres suivants montrent ce que cela peut signifier concrètement pour les entreprises.
Chapitre 1
Lorsque les entreprises s’enlisent
De l’extérieur, tout semble parfois en ordre.
Les chiffres sont bons.
Les processus fonctionnent.
Les réunions ont lieu.
Les décisions sont prises.
Et pourtant, le sentiment apparaît que l’entreprise reste en dessous de ses possibilités.
Non pas parce que la compétence fait défaut.
Mais parce que quelque chose s’est perdu, quelque chose qui se mesure difficilement.
Les échanges deviennent plus courts.
La contradiction se fait plus rare.
Les personnes performantes se retirent.
Pas bruyamment.
Mais silencieusement.
À ce stade, de nombreuses entreprises réagissent par de nouvelles mesures.
Une nouvelle stratégie.
Un nouvel atelier.
Un nouveau programme de leadership.
Parfois, cela aide.
Et parfois, le sentiment demeure que le véritable problème n’a pas été touché.
Chapitre 2
Lorsque de bonnes solutions perdent leur effet
Dans la plupart des entreprises travaillent des personnes intelligentes.
Des personnes expérimentées.
Des personnes responsables.
Des personnes animées par la volonté sincère de prendre de bonnes décisions.
Pourquoi des situations apparaissent-elles malgré tout, dans lesquelles les mêmes sujets reviennent constamment ?
Pourquoi les échanges restent-ils à la surface ?
Pourquoi les problèmes sont-ils sans cesse décrits, mais rarement réellement compris ?
Peut-être que la réponse ne se trouve pas chez les personnes.
Peut-être se trouve-t-elle là où ces personnes travaillent ensemble jour après jour.
Chapitre 3
Tous les environnements ne permettent pas les mêmes conversations
Avec le temps, les organisations développent leurs propres schémas.
Ils ne naissent pas intentionnellement.
Ils naissent des rôles.
Des attentes.
Des réussites.
De la pression temporelle.
Et, à un moment donné, apparaissent des conditions dans lesquelles certaines choses sont dites comme allant de soi.
Et d’autres ne le sont plus.
Non pas parce qu’elles seraient sans importance.
Mais parce qu’elles ne trouvent plus de place.
C’est là que commence mon travail.
Pas par la recherche d’une méthode.
Mais par une autre question.
De quelles conditions cette conversation a-t-elle réellement besoin pour pouvoir de nouveau avoir lieu ?
Chapitre 4
Ce qu’un autre cadre peut rendre possible
Un autre cadre ne résout pas un problème.
Il ne change pas les personnes.
Il ne remplace pas la responsabilité.
Mais il peut créer les conditions dans lesquelles le changement redevient possible.
Des conversations qui se sont tues depuis longtemps au quotidien peuvent réapparaître.
Des points de vue différents n’ont pas besoin d’être immédiatement résolus.
La responsabilité peut de nouveau être assumée sans perdre la face.
Un problème n’a pas besoin d’être immédiatement résolu.
Il suffit parfois qu’il puisse enfin être compris ensemble.
Peut-être qu’une conversation difficile n’a pas d’abord besoin de meilleurs arguments.
Peut-être a-t-elle d’abord besoin d’un cadre dans lequel elle peut redevenir possible.
Chapitre 5
Pourquoi je ne travaille pas toujours de la même manière
C’est précisément de cette expérience que sont nées différentes formes de travail.
Toutes les situations n’ont pas besoin du même accompagnement.
Il s’agit parfois de permettre à un entrepreneur ou à un dirigeant de retrouver de la clarté en dehors du quotidien opérationnel.
Une équipe de direction a parfois besoin d’un cadre dans lequel différents points de vue peuvent être exprimés sans être immédiatement évalués.
Cet espace protégé naît parfois d’une enquête qualitative auprès des collaborateurs, dans laquelle peuvent apparaître des observations qui ne trouvaient plus de place dans le quotidien professionnel.
Et parfois, il devient évident que le lieu lui-même peut aussi faire partie du cadre de travail.
Non pas parce que des lieux extraordinaires produiraient des solutions extraordinaires.
Mais parce que des situations différentes ont besoin de conditions différentes.
La méthode suit la situation.
Jamais l’inverse.
Chapitre 6
Des expériences plutôt que des promesses
Je travaille délibérément sans promesse de réussite.
Chaque entreprise est différente.
Chaque personne apporte sa propre histoire.
C’est pourquoi je mets ouvertement à disposition une partie de mes réflexions et de mes Executive Papers.
Pas pour que vous me croyiez.
Mais pour que vous puissiez vous faire votre propre opinion.
Si vous vous intéressez aux méthodes, aux contextes ou aux enquêtes qualitatives auprès des collaborateurs, vous y trouverez des documents plus approfondis.
Et si vous souhaitez comprendre pourquoi le cadre approprié est parfois plus décisif que la méthode suivante, vous y trouverez également des notes personnelles issues de différents espaces de travail.
Je n’écris pas sur les espaces parce qu’ils sont extraordinaires.
J’écris sur eux parce qu’ils ont transformé les conversations.
Peut-être qu’une idée y naîtra, capable de faire apparaître votre propre situation sous un autre jour.
Chapitre 7
Peut-être que tout commence par une conversation
Peut-être que votre situation n’a pas besoin d’une nouvelle tentative de solution.
Peut-être a-t-elle d’abord besoin d’un moment dans lequel ce qui agit depuis longtemps peut redevenir visible.
Un cadre sans la vitesse habituelle.
Sans l’attente de devoir immédiatement fournir une réponse.
Mais avec la disposition à regarder honnêtement.
Si vous avez le sentiment que le moment est venu, vous pouvez décider vous-même par quel chemin commencer.
Comment souhaitez-vous commencer ?
Faire connaissance en 15 minutes
Vous souhaitez d’abord vérifier si je suis la bonne personne pour échanger au sujet de votre situation.
Ressources pour dirigeants
Des prises de position, Executive Papers et études de cas vous donnent d’autres aperçus de ma manière de travailler et de réfléchir.
Pourquoi le cadre compte aussi
Le livret relie des connaissances scientifiques, des expériences personnelles et des observations issues de mon travail avec des personnes et des organisations.
Vous pouvez le lire, le télécharger et le partager gratuitement.
Je viens pour repartir.